天水在線聚焦長城電工報道之四：
改革創新促轉型發展
（1958年2月13日，毛澤東主席視察長城電工二一三公司老廠。）
發展是硬道理，一個企業解決所有問題的關鍵取決于自己的發展。改革創新是企業發展的強大動力，也是長城電工提高核心競爭力，實現可持續發展活力的源泉，更是長城電工實現未來奮斗目標的必然選擇。
長城電工正是善于統觀全局，精心謀劃，從整體上把握改革、發展之間的內在關系，相互協調，相互促進，使企業改革創新工作不斷深入，長城電工主要經營指標持續增長，公司整體經濟實力、競爭實力和資金保障能力均跨上了一個新臺階，為長城電工的穩步發展與轉型發展提供了有力保障。整體經營規模和綜合競爭實力位居中國電氣工業100強前50位、甘肅工業企業100強第20位。黨和國家領導人曾多次來長城電工視察，給予了長城電工極大的鼓舞。
僅2011年至2013年，長城電工營業收入與2010年相比，年均增長10.38%；工業總產值年均增長16.36%；利潤總額年均增長29.88%。呈現在記者面前的這組數據，印證了長城電工改革取得的顯著成果。
（1992年8月13日，江澤民總書記視察長城電工長開廠公司。）
客觀分析，系統謀劃，雄壯拉開改革發展大幕
長城電工在1998年原由天水長城開關廠、天水二一三機床電器廠、天水電氣傳動研究所、天水長城控制電器廠、蘭州電機廠5戶企業捆綁上市形成，經過資產置換、公司制改革和產業整合發展，目前旗下擁有包括長城電工天水電器集團、天水長城開關廠有限公司、天水二一三電器有限公司、天水電氣傳動研究所有限公司、天水長城控制電器有限公司、天水長城果汁集團、長城電工天水物流有限公司、蘭州長城電工電力裝備有限公司、甘肅長城電工電器工程研究院等兩級11戶全資子公司和5戶參股子公司。
上市之初，長城電工各所屬企業發展基礎不同、發展歷史各異、企業文化差異，長城電工成立之初的十年來，雖然也在不斷地進行改革，但每一次改革都帶有濃厚的行政色彩，與市場競爭的要求不相適應，導致長城電工整體發展思想不統一、發展戰略不明晰、職能定位不準確，發展目標不明確，產業分工不明晰，資本經營不科學，管理體制不順、運行機制不暢等問題，使長城電工喪失了大發展的歷史機遇，影響和制約了長城電工總體的發展。
2009年以來，公司領導班子認真反思公司的發展歷程，總結經驗，分析得失，在客觀分析研究企業內外部經營環境的基礎上，確定了從“謀劃、整合、理順、融合”到“建設、改革、創新、發展”的工作思路，在實現母子公司集團化運作框架建立的基礎上，逐步圍繞集團化管控目標展開一系列的改革，以戰略為導向，以產業為主線，通過母子品牌向統一品牌過渡，母子文化向統一文化融合，真正實現公司研發資源、生產資源、營銷資源、人力資源的共享，形成公司整體發展合力，把長城電工打造成為國內領先、國際一流的電工電器裝備研發制造企業集團，提高公司競爭實力，實現公司可持續發展目標。
以此，長城電工改革大幕雄壯拉開。
（2011年7月14日，李長春視察長城電工。）
明確戰略，明晰目標，精心描繪發展宏偉藍圖
明確的發展戰略和發展目標是保持企業正確發展方向的前提。面對穩步增長的市場需求和良好發展機遇，長城電工沒有坐失良機，首先明確公司戰略和發展目標。為確保長城電工可持續發展，依據市場競爭和行業發展形勢，貫徹落實甘肅工業強省戰略，長城電工在總結發展經驗的基礎上，分析了企業的優勢和劣勢，風險和機遇。2009年，長城電工提出未來五年的“一二一五”發展戰略，并全力推進。通過回顧總結“十二五”前三年戰略規劃實施的成果與不足，結合當前企業內外部環境的變化，2014年初，長城電工重新調整并明確了企業的發展戰略、發展定位、發展目標和保障措施，保持“十二五”發展指導思想不動搖，堅持以發展為中心，面向產品銷售和資本證券兩個市場，調整產業結構、產品結構、管理體制，堅持突出主業、協調發展，整合資源、集成優勢，明晰職能、規范管理，與時俱進、改革創新四個原則的總體工作思路(簡稱“一二三四”)，提升傳統優勢產業，延伸產業鏈，發展戰略新興產業，著力培育新的經濟增量，全面提高企業競爭實力，實現長城電工轉型發展。確立了“十二五”后期突出電工電器產業，著力打造科技創新、物資集采、外貿市場三個平臺，建成電工電器產業園，建設現代制造服務中心，高、中、低壓開關設備和元件生產基地，低壓電器元件和關鍵零部件生產基地，自動化裝置和新能源控制系統的生產基地，母線槽、特種電器生產基地的 “一三一五”戰略，為長城電工“十二五”描繪了宏偉的發展藍圖。
（甘肅省委書記、省人大常委會主任王三運多次到長城電工視察指導工作。）
調整體制，健全機制，全力推進集團化運作
目標確定之后，如何實現目標成為關鍵。體制是載體保障，機制是動力源泉，制度是效果保證。為了從根本上理順長城電工管理體制，按照集團化運作模式運行，長城電工從體制、機制和制度上保障企業的健康發展和目標的實現。
在調整理順管理體制方面，為了適應市場競爭形勢，長城電工建立了集權與分權相結合的母子公司管理體系，決策前移，母公司承擔決策、資本運作、營銷策劃、投資收益、人力資源配置五大職能，子公司承擔生產經營和利潤中心職能，形成了長城電工兩級公司“5+2”職能管理構架。
（長城電工定向增發股票圓滿成功為公司轉型發展提供了雄厚的資金保障）
推進兩個體系建設，抵御風險的能力進一步提高。長城電工按照企業內部控制體系和廉潔風險防控體系建設的基本要求，在轄區上市公司率先建立了完整的內部控制管理體系和廉潔風險防控體系，并通過了審計評估機構和上級部門的評估檢查，公司風險管控能力從制度建設和執行層面都得到明顯加強。建立了以規范管理、規范運作的長效機制、保障機制和風險防范機制為基礎的母子公司管理體制
在健全運行機制方面，長城電工圍繞核心競爭力提升及可持續發展的目標要求，不斷推動企業運行機制、組織管理、生產管理、流程管理、營銷管理、企業文化等方面的創新，不斷完善管理創新體系，持續推進高效、規范的母子公司集團化運作體制的建設，為長城電工快速發展提供堅實的制度保障。完善“三重一大”實施細則，規范決策程序，提高決策水平，防范決策風險。以提高管理效率和降低管理成本為目標，優化、調整子公司生產經營管理流程。通過推動深化管理體制機制改革，進一步推進集團化運作的實施，圍繞公司產業定位、發展目標，進行專業化分工整合和內部經營資源的整合，公司母子公司集團化運作的體系框架和運作機制構建基本完成。
（長城電工積極推進企業內部控制體系建設，使抵御風險的能力進一步提高。）
整合內部資源，明確專業化分工，不斷提升企業運營效率
有效配置和利用內部資源，使長城電工經營效率得到顯著提高。長城電工以落實“五大職能”為抓手，強化了集團管控的可操作性，提高管控能力。在調整理順管理體制機制的基礎上，積極推動人力資源、科技資源、生產資源、營銷資源的共享、多元文化融合，對子公司進行專業化分工和整合，提高企業整體運營效率和效果。
（廉潔風險防控體系建設為長城電工廉潔運營作好保障）
統一財務管理體系，發揮資本運作職能。長城電工實施了全面預算管理，公司費用成本控制得到加強。組建了資金管理委員會，對公司系統資金運作實施統一調配和管控，提高了資金運營效率。按照“統一核算體系、統一評價體系、統一考核體系、統一資金運作、統一財務管理系統”的原則，制定母子公司財務管理細則，發揮資本運作中心和投資收益中心的作用，體現統籌安排投資、融資和監管職能。
人力資源統一管理，發揮配置中心作用。長城電工加大對各子公司人事管理、勞動用工、工資分配、經營者年收入等方面的監管力度，實施了子公司董事、監事、財務總監（財務負責人）委派制度，對公司系統人力資源進行集中管控，建立起了員工薪酬正常增長機制、員工考核動態管理機制，搭建起了崗位薪資逐級晉升、職務晉升的平臺以及一線員工職業技能評價和晉升機制，打開了員工職業發展通道。
（長城電工天水電工電器產業園智能儀表及配套廠房投入生產）
搭建管理運營平臺，促進銷售資源共享，降低營銷費用。長城電工根據各子公司各自的產品和市場特點，充分發揮品牌業績和完善的營銷網絡優勢，進一步整合內部資源，利用各子公司產業優勢、裝備優勢和資源優勢，推動長城電工統一品牌戰略向縱深發展，組建北京、上海、西安營銷中心，作為統一營銷管理的平臺。在發揮長城電工整體經營優勢，避免各子公司內部無序競爭，進一步推動營銷資源“四個統一”和“四個共享”的實施，降低營銷費用等方面，創建了一個嶄新的運作模式。
整合內部生產要素，促進生產資源共享，降低生產成本。長城電工通過整合內部生產要素，從組織各子公司對大宗材料進行統一采購入手，以物流公司為運作平臺，對大宗物資實施統一采購，與大型原材料供應商建立了戰略合作伙伴關系，提高了對原材料采購的議價能力，降低了采購成本。充分發揮現有設備的加工能力，以市場化運作模式，推動子公司之間相互利用設備開展外協加工業務，開展自配套工作，提高了資源利用效率。
（長城電工通過定期舉辦業績說明會向股東報告業績）
組建甘肅長城電工電器工程研究院，促進科技資源共享。在省政府的大力支持和政策引導下，以長城電工為依托，組建了甘肅長城電工電器工程研究院，整合內外部資源，建立完善了兩級研發體系。通過工程研究院實現各子公司間科研平臺的相互開放利用，實現科研資源的共享。
理順投資管理關系，對子公司有效整合。長城電工按照“扶優扶強、效益優先、適時進退、抑制虧損”的原則，理順資產管理關系，提高產業經營效率和運營質量，降低運營成本，對子公司進行了整合與改革改制。長城電工兩級全資子公司由原來的5戶變為目前的11戶，控股、參股子公司已由初期的26戶減少到目前的5戶，為長城電工集中資源，做大做強電工電器核心主業，提供有效的資源保障。
（豐富多采的文化體育活動成為長城電工推進企業文化建設的有效載體）
實施專業分工整合，發揮資源最大效應。長城電工圍繞產業定位、產品定位、發展目標，對子公司進行專業化分工整合，減少子公司產品及市場的交叉，避免研發資金的重復投入、技改項目的重復建設，發揮資源的最大效應，進一步理順長城電工各子公司產品發展方向和產業發展方向。
深入開展文化融合，助推企業科學發展。強化企業文化建設是提高企業軟實力和核心競爭力，推動企業科學發展的重要途徑。長城電工是先有全資子公司，后有母公司，經過45年的發展，各子公司已形成了各具特色的企業文化，長城電工根據企業文化發展實際，確立了以建設一主多元企業文化模式為目標的建設規劃，逐步扎實推進企業文化融合各階段工作目標的實現。
（長城電工積極履行社會責任、奉獻愛心）
重新布局，突出重點，全面縱深推進新階段改革
企業的戰略管理是個動態的過程，需要不斷檢測內外部環境的變化，適時進行調整，保證戰略有效性，使企業沿著正確的方向前行。
長城電工準確研判形勢，推進“十二五”后期發展戰略調整，進一步明確公司發展方向，重新布局，突出重點，適時調整公司發展定位、發展目標及發展措施，深入推進既定戰略實施。
調整“十二五”后期發展定位，進一步明確公司發展思路。在新的戰略調整指導下，長城電工加快優化產業結構，專注于電工電器及配套產業的經營與發展，建立以高中低壓成套開關設備為“一主”，低壓電器元件、自動化裝置產業為“兩翼”，現代制造服務業為支撐的電工電器產業發展新格局。
精干產業主體，果汁產業形成獨立發展的運營體系。長城電工積極推動涉果大企業集團進行資源整合，通過股權或資產運作，讓其在更加專業和適合的環境下成長，獨立運營發展，并爭取培育上市，從根本上提升果汁產業的綜合競爭力和發展水平。
調整“十二五”產業發展戰略，進一步明確公司發展目標。長城電工按照“發展做強高壓、壯大做精中壓、整合發展低壓、系統集成服務、突出核心主業、果汁獨立發展”的產業發展戰略，實施“統一品牌形象，統籌資源配置；圍繞系統集成，專業分工協作；發揮區域優勢，提升競爭實力；打造長城電工產業集群，推進西部電器城建設”的戰略舉措，電工電器核心主業實現“十二五”末年營業收入突破30億元的發展目標，打造成為國內領先、國際一流的電工裝備研發制造企業集團。
（長城電工藝術團多次參加省政府國資委、天水市組織的文藝演出活動）
系統聯動，整體推進，加快實現公司發展愿景
圍繞電工電器“一主兩翼”，長城電工加快產業聚集，縱向產業升級，橫向延伸產業鏈，逐步打破現有格局，系統配置資源，統籌合理布局，重點打造物資集采、科技創新、外貿市場“三個平臺”，推進實現人力資源、研發資源、生產資源、營銷資源“四個共享”，進一步提升資產資源經營質量，全面提高公司電工電器產業技術水平和競爭實力，實現一中心四基地建設目標。依照產業定位、產品定位、發展目標及專業化分工要求，通過進一步調整，深化集團化運作管理體制改革，壓縮管理層級，提高管理效能。長城電工上下聯動，整體推進改革向縱深發展。
“十二五”以來，長城電工上下齊心協力，頑強拼搏，苦練內功，蟄伏蓄勢，通過不斷規范、調整、理順管理體制，奠定了企業改革發展的體制機制基礎。緊緊圍繞確定的各項目標任務，以市場為導向，以發展為主題，以產品結構調整為主線，以科技進步為動力，大力推進企業改革，加快制度創新、技術創新、管理創新，長城電工整體經濟實力、競爭實力和資金保障能力均跨上了一個新臺階，實現科學發展的客觀條件已具備，企業快速發展的局面已經形成，進入了一個全面科學發展的關鍵時期。長城電工正在全面貫徹落實省委、省政府《關于進一步深化國資國企改革促進企業發展的意見》，以嶄新的姿態，全新的管理模式，向著建設一流的電工電氣產業集群目標邁進。 |
打印本頁
