中鐵二十局集團四公司發展綜述--天水在線

　　中鐵二十局集團四公司機關坐落于青島市東部開發區，背依有著美麗傳說的浮山，面向波濤洶涌的黃海。四公司是2000年9月遷址青島的，僅僅五年時間，企業的整體面貌發生了喜人的變化。
　　
　　是大都市青島驚人的發展速度給中鐵二十局集團四公司帶來了發展的福音？
　　是大都市青島改革開放的春風潤澤了中鐵二十局集團四公司，將先進的發展理念注入了他們的經絡與血脈？
　　總之，該公司“電子屏幕”上的《四公司承攬施工產值一覽表》中，自2001年至今那翻著倍，翻著番飛漲的數據不能不使你嘆為觀止。
　　答案是肯定的：借青島前沿的發展理念，這一屆領導班子以一種強烈的歷史使命感，一種負責任的態度，勵精圖治,銳意改革，敢于開拓，勇于創新，走出了一條獨具特色的發展之路。這是二十局集團公司給他們的確切評價。
　　循著他們的發展足跡，帶著對總公司提出的改革要有新突破，發展要有新思路的思考，對目前已具備了可持續發展態勢的四公司進行理性審視，發現該公司的發展，是用發展的措施，改革的手段去逐一消解多層次矛盾的成功案例。聆聽他們的發展足音，每一個跳動的音符，都是他們探索的結晶。
　　立足長遠謀發展
　　一部厚重的《中鐵二十局集團四公司簡史》令人不能釋懷的是他曾經的大起大落的履歷，他曾經是中國鐵道兵歷史上“打不垮，炸不爛”的抗美援朝精神的塑造者，和平建設時期的燦爛輝煌，曾經讓每個成為四處一員的人為之自豪與榮耀。
　　當時代的車輪駛入改革開放的大潮中，輾進紛繁多變的經濟市場時，卻使他一下子找不到了北，跌入了發展的低谷。在低谷中徘徊了10年之久的四處成了二十局的老大難，困難成山，問題成堆。
　　四處怎么辦，四處怎么走？四處每一名員工在憂慮，二十局領導層在焦慮！
　　當日歷翻至2000年6月，二十局以余文忠局長、周玉成黨委書記為首的決策層以企業家的胸襟，改革家的膽魄做出了對四公司具有劃時代意義的決定：一是調整領導班子。職工們說，這是對四公司進行“基因工程”的改造。集團公司領導要求重新配置的領導班子要把一種新的企業理念、新的領導作風帶進四公司，要使四公司的整個集體煥發出新的生機。二是與“基因工程”同時，改善四公司進化的生態環境：將四公司的機關從興平遷往青島，讓改革開放的大海風和著黃海的濤聲把市場經濟的新理念吹進四公司人的腦海。其實集團公司的這個決定還有一層意味深長的含義，四處不是曾經兩進青島，為解放青島、建設青島做出過杰出的貢獻嗎？那么，三進青島自然會找到揚帆遠航的航道。
　　2001年6月，任命郭祥君為處長、王樹文為黨委書記的命令下達時，他們欣慰的是，局黨委交給他們一個積貧積弱的四公司的同時，也交給了他們一個可圈可點，可以大展宏圖的根據地。
　　新上任的領導班子沒有按慣例先燒“三把火”，而是召集班子成員坐下來冷靜的共同解答“面對百廢待興的企業我們怎么辦？”、“企業要振興，什么是牛鼻子”這兩道問答題。圍繞這兩道解決企業發展走向的大議題，班子演繹出了一出共謀發展的“三步曲”。首先，通過一次次大討論，統一了思想，統一了班子成員的發展觀：立足長遠謀發展，制定切合企業實際的長期發展規劃，從根本上奠定企業可持續穩定發展的堅固基礎。培育企業的發展力，企業要向改革要效益，向管理要效益，向適度規模和經營多元化要效益。
　　企業的實際是什么？不僅看擺在面前的那一串沉重的數據，更要查企業存在問題的深層次原因，于是決策層開始了第二步走———他們所有成員都下到基層，深入群眾做調查，要求每個人都要拿出“具有第一手資料，具有獨立分析，具有自己觀點”的調查報告。通過深入實際的調查研究，發現機關的政令性文件在基層得不到落實，有令不行；機關制定的各種管理制度與措施沒有實用性，在項目得不到重視，形同虛設，項目管理沒有章法可循。所有這些現象的深層次原因是什么呢？班子再次坐下來認真分析，得出的結論是：機關管理職能作用未能得以有效的發揮；企業的管理缺乏一套科學規范的制度，沒有相應的激勵與制約機制。而最根本的則是企業缺乏催人奮進的科學發展理念，造成思想認識上的混亂。正本清源則需要科學、合理、和諧、閉合的發展規劃。規劃也不是一連串的數字與目標，而是依據企業發展的幾大關鍵因素，圍繞“科學、合理、和諧、閉合”做文章，制定具體的發展方案，方案有到位的實施措施，且形成了默契和諧的閉合的發展鏈。“三步曲”剛剛完成，時值2002年“三會”召開。于是，郭祥軍處長代表新一屆班子在會議上向廣大職工莊嚴承諾：不搞虛假的政績，不要泡沫的繁榮，我們這一屆班子
將躬耕務實，擔負起強企富工的使命。
　　當他們凝結著一腔振興四公司的激情與心血繪出的發展規劃圖，經過四公司人四年樂此不疲，孜孜以求的努力，變成絢麗奪目的發展成果時，四公司的發展史冊上也記載下了他們繪制發展的五大神來之筆.
　　妙筆描繪發展圖
　　一、改革與發展不和諧的機制與體制。清晰的發展思路，先進的管理理念，前沿的管理方式和手段僅是發展的大前提，掣肘企業發展的深層次矛盾則是不順暢的機制，于是，他們毫不猶豫的采取了在現行體制下的機制改革。改革后的企業機制與體制如一對相互咬合的齒輪，默契的交叉運轉，企業在和諧的氛圍中孕育出了蓬勃的發展力，企業管理成了一盤活棋，企業猶如一艘有了強力發動機的巨輪，蓄勢待發。
　　以創新的精神去求索最適宜發展的企業管理機制。他們以創新的精神去嘗試創建一種嶄新的企業管理制度，大膽的進行“三項制度改革”。首先以人事制度改革為突破口，建立崗位競聘制，定崗定責定目標，年終進行績效評定，實行末位淘汰制，徹底打破了干部、工人的界限，形成了能者上，庸者下的用人機制。以工資分配為杠桿，進行分配制度上的探索：以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪的分配原則將所有人置于統一的分配基準上，有效的杜絕了“三分之一干，三分之一吃飯，三分之一搗蛋，干的不多拿，不干的不少拿，搗蛋的也能討個巧”的大鍋飯現象。
　　機制改革的手術刀刀刀切中阻礙企業發展的“病灶”。2002年，他們首先向機關舉起了“手術刀”，切除人浮于事的病源：機關定編定崗，取消部門副職，使原來百余人的機關銳減至70余人。項目實行真正的“一級管理兩級核算”，管理層定編定員，改變了機構臃腫現象。2003年他們又將改革的目標指向了影響人們工作積極性的“職能不清，責任不明，扯皮推諉”，現象，仔細查找原因，根源則是機關部門職責界定不到位。于是，對各職能部門的職責進行科學劃分，根據職能細化目標，量化指標。2004年的機制改革更是“思路清晰，目的明確”，建立機關項目績效評價體系，形成聯動制約機制。各級管理層的責、權、利相互交叉的關系清晰明確了。
　　和諧的機制形成了人企共贏的發展格局。機制順暢了，責任明確了，員工的工作積極性高了，有創新精神的員工覺得有動力有奔頭了。公司網絡部長張永紅在協助財務部完成財務網絡化管理之后，就把心思投入公司信息化設計構架的諸多方面，僅用半年時間就成功開通了網上文件發布系統。現在，他又把企業人力資源內部市場化管理的思想與配套的網絡管理模塊設計提到了2005年工作議程上。提起企業機制改革，張永紅感觸頗深，他說公司目前的用人機制給個人施展才華提供了空間和舞臺。在這樣的環境里你不用擔心無用武之地，而是感到有太多的業務未知數需要去尋找答案，明顯的感覺是自己所擁有的知識太少不夠用；要學的知識又太多，需要去刻苦學習，總感覺時間不夠用；幻想著學習力與業務能力能夠齊頭并進，又明顯的感覺力不從心，真是恨不能施出分身術。像張永紅這樣的中層部室領導，公司所有管理崗、項目管理層都是經過層層競聘走上崗位的有學歷、有能力的人才。這一個層面的人才們在這里能夠如魚得水的創造性開展工作，個人才能得以充分展示，個人價值得以充分體現，體驗了成功的快樂，品嘗了人格尊嚴，心情是愉悅的。給企業帶來的效益是經營方式的上臺階，管理手段的創新，管理效益的大
幅上漲，如此和諧互動的人企共贏局面鑄就了企業強力的發展態勢。
　　二、用改革的手段強化管理，實施管理方式大遷徙。這是他們繪制發展的第二大手筆，也是最獨到最超前的一筆，他們是怎樣劃就這一筆的呢？
　　轉變機關職能轉移工作重心。四公司真正的管理改革是從機關開始的，因為決策層管理思路是首先要逐步實現機關職能大轉變，變服務型管理為指導型服務管理，讓機關真正成為企業的龍頭。機關職能的轉變首先是提高機關的三種能力，一是政策理論水平，二是業務指導能力，三是服務監督能力。圍繞這三種能力的提高，采取了幾大措施：一是抓機關學習和工作作風。2003年公司進行作風紀律大整頓，2004年開展了機關作風轉變年活動，養成了機關雷厲風行的工作作風，務實高效的工作標準，提高了機關的工作效率。二是界定機關各職能部門的業務范疇。三是建立機關績效評價體系，通過優化量化目標提高了機關的業務指導力。四是提出要解決的政策性問題，讓職能部門帶上這些政治理論性、管理理論性強的課題下基層搞調研，去研究解決的辦法，制定整改的措施。這一措施很自然的解決了機關的政策與項目的實際脫節的矛盾，實現了機關工作重心的轉移，將管理重心放在了施工現場管理上。并以此有效地提高了機關的整體素質。
　　網絡化管理開啟“管理天窗”。公司黨委書記王樹文認為四公司的網絡化管理是給企業管理開了一扇天窗，給企業發展插上了翅膀。他們的網絡化管理選擇了業務素質比較高，管理理念比較超前的財務部做示范，邁出了網絡化管理嘗試性的第一步。這一步的效果可謂立竿見影，人們明顯的看到了它的三大優越性：一是時效性，公司財務往常幾個月都摸不清的往來賬務，實施網路化管理后，幾天就摸清了。這樣高的工作效率讓財務人員喜不自禁。二是方便快捷的直觀方式給決策層節省了大量的工作時間，使他們能夠抽出精力忙大事，于是他們果斷決定盡快探索下一步。因為僅一項財務網絡化管理就讓他們嘗足了甜頭，最愛算效益賬的董事長首先發現的是節約了大筆差旅費和管理費，更讓他樂不可支的是作決策時心中有了底數。他們豐盈的收獲倍受總公司財務部的欣賞，喜稱“是總公司財務管理的一次革命”，隨即將他們的經驗在總公司推廣。四公司緊接著進行了網絡化管理的第二步、第三步推進，建立了紀檢監察網站，黨員網站。開通網上文件發布系統，實現了黨務、企務網絡化管理。2005年他們擬在公司建起局域網的基礎上，推行全方位的網絡化管理。
　　三、用政策滲透的方法，典型引路的措施逐步實現企業學習力的提高。企業的學習力才是企業發展長治久安的根本所在，這一屆班子沒有忘記對職工的承諾，因此采取穩妥扎實的方法、措施培育企業的學習力。
　　用政策滲透的方法提高管理層的學習力。人才動態管理的體制，優勝劣汰的考評機制，使每名員工都有一種危機感，這種危機感促使他們刻苦學習，形成了自學風氣。現在，如果你走進四公司機關辦公大樓，一樓大廳赫然入目的電子屏幕上，不斷變換更迭的內容，會讓你感到拂面來風般的學習氛圍。如果你走入各部室的辦公室，你感到緊張的工作氛圍之外，還有一層更濃厚的學習氣氛在蒸騰。如果你走進公司領導層的辦公室，首先躍入你眼簾的是每人辦公桌上的電腦筆記本。埋頭于學習或工作的領導和你談起企業的發展，那超前的發展理念，那清晰而又新穎的企業管理思路會使你堅定不移地相信這個企業美好的發展前景。
　　到位的激勵機制，使管理層將創造性開展工作視為個人價值的體現，他們創造性的工作成果轉化成了企業發展的舉措或直接的經濟效益。成就感又自然的催生了向更高境界努力的學習激情。在公司財務部李芳那里你能感受“時代女性”的芬芳氣息，她說，作為公司財務網絡化管理的推行者、實施者，我們探討出的便捷的管理方式，給企業帶來了多方“效益”，但企業也給了我榮譽和獎勵。這種成就感更激發了我的責任感。目前，她正在起草《工程成本管理實施條例》。她希望在公司決策層的管理網絡里這個《條例》能夠有效的規范施工現場的成本管理。如果這個《條例》2005年在實施過程中能提煉出一套成功的操作模式，那么它給企業帶來的“效益”意義就大了，那是一個“企業管理水平的質的飛躍”。給她創造性工作能力的是她不斷學習的底氣，她幾年來在繁忙的工作之余堅持自學，現在是河北大學的在讀研究生。目前在四公司像李芳這樣孜孜不倦刻苦學習的人已經形成了一個層面，形成了一個龐大的自學習群體，這個涌動著極大學習激情的學習群體才是企業未來發展的棟梁。
　　用典型引路的措施成功實現了職工隊伍的轉型，逐步奠定了企業發展的根基。選試點進行隊伍轉型的學習與培訓，是四公司實現職工隊伍轉型的第一步。他們將試點選到了很有特點的崇遵項目部。這個項目內部職工多達300余名，且大多是普通職工；該工程科技含量高，國家重點科研課題達8項之多。該工程的高難度對工程施工技術提出了高要求，要求職工的專項操作技能必須達到很高的標準，這對沒有一技之長的職工是一個嚴峻的考驗。于是，他們請來專家對職工進行現場操作培訓，手把手教技術，請來技校的教師到施工現場結合實際講理論知識，因為直觀、直接，職工們很快掌握了技術要領，有的竟成了一專多能的技術工。職工有了技術得到了實惠，告別了重體力的粗活，站在了具有現代化水平的機器設備前，心中有底氣，工資也拿多了，因此學習的自覺性提高了，學技術的熱情高漲了，一個紅紅火火干工程，專心致志鉆技術的氛圍形成了。公司抓住機遇在全公司進行職工隊伍轉型大教育，緊接著在洛陽工程指揮部建立了“培訓中心”，擔負職工隊伍轉型的學習培訓任務，由公司人力資源部制定培訓計劃，負責分期分批逐步完成職工隊伍技能再造工程，徹底實現職工隊伍由勞務型向技能型的轉變，為企業走向國際
市場扎下了根基。
　　四、牽住效益牛鼻子———“三大創舉”鎖定效益。在改革開放的經濟市場中，幾乎所有企業都把“企業管理”作為“圣經”，從改革、制度、管理手段、管理方式等等方面進行孜孜不倦的探索與研究。四公司新任領導班子認為：改革固然重要，但四公司有四公司的特點，積貧積弱的四公司必須同時解決企業管理的理念問題———
　　一場管理理念的革命。四公司的企業管理理念長期禁錮在“搞管理就是為了職工有飯吃，干工程就是為了養隊伍”。這種理念勢必造成管理的粗放，新一屆班子認為：“搞管理就是為了要效益，就是為了發展壯大企業，干工程就是要‘創’利，就是要圍著‘創’字做文章”。這樣的治企思路要變成整個企業的“管理理念”無異于一場思想領域的革命。在這場管理理念的革命中，他們拿起了我們黨搞教育的有力武器，充分發揮宣傳部門的職能作用，圍繞改革企業管理理念，宣傳部必須拿出理論水平高、說服力強的教育提綱。這種手段的長期運用，終于完成了這場艱辛的“革命”，“實現效益最大化”已成為眾望所歸。目前，項目管理要“創”利已是所有項目管理人員的目標與追求。實現了人們觀念的轉變，事情就好辦多了，接下來他們創立了四公司的———
　　“效益理論說”。效益也不是管理理論中效益的一般概念，要把效益分為兩塊，一塊是投標效益，一塊是管理效益。任何一項工程一經中標，它就天經地義的具有了這兩塊效益。如何界定這兩塊效益呢？這要由經營部、項管部和審計部三個職能部門共同進行分析測定。在管理效益界定之后，還要有一次管理效益與‘創’利的測定與劃算，管理效益與“創”利的效益對項目主管來說意義非同小可，拿回來管理效益說明你能力一般，能拿回“創”來的效益才算是管理的精英之才，那樣，獎金、位子會向你同時招手。任何一項中標工程，工程上場之前項目的效益指標已經是一個原則上的“固定值”，無論是誰擔任項目經理和書記，都必須在這個被認定的效益指標前接受考驗。這就是他們向全體職工坦誠布公的著名的“效益理論說”。
　　“一竿子插到底”工作法。如果說前兩大創舉是抓住了效益的牛鼻子，那么，“一竿子插到底”的工作法則是牢牢牽住牛鼻子不放手。他們的具體方法是：公司成立效益管理工作組，常年到基層去現場解決問題，搞調研、抓落實、查效果，且三年雷打不動。但工作組的工作方法、方式，工作內容則是逐年的總結、調整，對項目管理水平的提高起到了指導、幫助、監督、服務的作用。同時，圍繞強化項目管理采取一系列強有效的措施。第一他們為防止項目效益流失布下了四道關卡：堵源頭，即項目上場前，由財務部、項管部、審計部派員組成工作組對施工所在地的地材、施工的主材進行市場調查評估；中途查，一查到底，工作組在檢查指導過程中如果發現有重大的違規違紀想象，紀委將介入進行徹底清查；竣工審計，財務把關，鎖定效益；“烏紗”與效益掛鉤。第二是三年不變，持之以恒地開展“管理效益年”活動。第三是出臺了一系列項目管理的辦法和規定使項目管理走上了制度化、規范化的軌道。第四是不折不扣的落實各項項目管理政策與措施。第五是逐年消解企業十年低潮期沉淀下來的遺留問題。在四公司的財務賬簿里，有這樣一個特殊的欄目：支付歷年遺留債務賬。這個賬頁里有一大串數據：約略統計了一下，
四年共清理拖欠職工工資、職工住房基金等各種債務4100萬元。對于支撐企業發展的資金還很不充裕的情況下，公司拿出如此巨額款項用于支付前期債務，有些人想不通，曾將意見提到公司黨委、行政。對此，董事長有他的觀點，他認為后患不免，企業不前，前嫌不除，企業難安。這樣做有必要，而且必須這么做。他在會議上明確表態：十年低谷拖欠的大多是職工的養家糊口錢，欠債不清，強企富工豈不是一紙空文，荒唐之言。這樣做是對的，這是為企業前進斷后的一筆，是為企業騰飛助力的一筆。同時，不這么做，就是違背黨中央“三個代表”的黨性原則。
　　巨輪發青島———可持續發展的態勢已經形成
　　強企富工的歷史責任感，清理前期遺留問題，不留任何后患與包袱的嚴謹治企態度與措施，給企業的輕裝前進創造了前提條件。步步為營的治企思路，使該公司一步一個腳印，一年一個臺階的穩步發展。這樣一組數據足以令人信服他們發展思路的睿智：2001年完成產值4個億，承攬5個億，實現綜合效益2400余萬元；2002年完成產值近7億，承攬總額8個多億，實現效益4000余萬元；2003年完成產值10億之多，承攬14億之多，實現綜合效益6500余萬元；2004年完成總產值13億元，承攬任務17億元，實現效益9000余萬元，綜合效益率為7.49%。
　　科技興企的決策與到位的措施已收到了豐盈的成果。他們不是將科技興企作為作壁上觀的口號，而是作為一項實實在在的工程在抓。從政策上注重培育中層科技隊伍的科技創新熱情，選拔“高、精、尖”的科技人才重點培養的同時，更注重對科技技術含量高的技工隊伍的政策惠顧。更著力于基層一專多能型科技人才的再培訓再提高。
　　在加大科技投入方面是大作為、大氣魄。不僅有對科技隊伍的培訓投入，更注重對“高、精、尖”科研項目的傾斜。自2001年至今在科技方面投入數百萬元之巨。以前人們把四公司稱為“土方專業處”，如今他們的科技施工實力令人刮目相看，具有建筑系統首家通過國家資格認證的一流實驗室，擁有一支千余人的科技隊伍。不僅干出了科技含量高的橋、隧、涵，填補國內科技空白項，（其中，貴州省的崇遵高速路項目共有國家級科研項目就達八項之多，如此高難尖的科研項目他們干得揮灑自如，游刃有余，多次贏得國家高級領導層的視察，引來眾多建筑同行觀摩學習。）而且目前已向具有國際水平的高深水基礎橋梁工程施工領域進軍，他們日前正熱火朝天施工著的云南招待項目的30米深水大橋便是其中一例。不僅造就了一支精湛高效的橋隧專業技術人才隊伍，而且具有了高技能的架橋制梁公司，具有了橋梁綜合施工能力。
　　干攬并舉的生產經營決策作強作壯了企業。干攬并舉是這屆班子高擎不棄的旗幟。干以“精品工程”安身，以“品牌項目”立本。自2001年至今，干出了獲天水市“麥積獎”的天水市城區外環路、獲鐵道部火車頭優質工程獎的曲菏高速公路、京滬鐵路公路立交橋以及渝懷鐵路、枳城隧道等精品工程，為企業創造了誠信的聲譽。天津輕軌工程、青銀高速路工程等等工程的品牌效應給企業拓寬了承攬領域。他們的“品牌項目”戰略在河南收獲了赫赫戰果，他們的商亳高速路項目、扶項高速路項目、阿深高速公路黃河特大橋、葉信高速路等項目成了河南省推向全國的“信譽工程”。目前，他們在河南已有7項過億元投資的大項目。
　　他們承攬經營的戰略很獨特，在承攬市場僧多粥少的情況下，他們反彈琵琶，提出了“寧精勿濫”的承攬口號，始終堅持“精攬”，并且制定了“五不攬”原則，即：資金不到位、墊資、集資工程不攬，釣魚工程不攬，除就地滾動項目外，3000萬元以下工程不攬，地市級以下投資的不攬，未經正式投標即可簽訂合同，但須向業主交信譽金或質量保證金的工程不攬。在這種承攬思想指導下，2004年他們毅然放棄了已中標，但有不確定因素有可能導致虧損的兩個標，兩標之和三個億，2005上半年也毅然放棄了近2個億的兩個大標。類似的情況四年來他們遇到過好多次，每次他們都毫不猶豫地做了這樣的選擇，這從根本上為企業規避了發展風險。
　　擴大經營領域做大企業的戰略決策已收到了預期效果。目前四公司具有總公司范圍內所有子公司中最強的資質：鐵路、公路、市政三個綜合一級，四個專業一級和一個專業二級資質。這樣強的資質實力為企業走向世界入圍國際市場做好了資格保證。
　　不斷壯大的職工隊伍與不斷提高的隊伍素質給企業發展提供了堅強的后盾。目前，四公司已是4000余名職工的大公司。不斷增厚的企業家底與不斷精當的管理手段給企業發展提供了堅實的后勁，截至目前企業已有2個多億的固定資產。
　　涉淺水者得魚蝦，涉深水者得蛟龍。發展的基礎已經奠定，可持續發展的態勢已經形成，謀求更高層面的發展，要靠可持續發展的底氣與氛圍來保證。2005年，四公司人站在了更高的發展層面上：第一：制定了更高的奮斗目標，向“15120”目標挺進，即完成產值15億，實現效益1個億，承攬任務20億。第二：企業的經營方略向更高境界探索，提出了“創造、創新、創效”，旨在2005年有更精彩的發展手筆。第三：企業改革向縱深處推進。2005年他們要大力度的進行用工制度的改革，即進行企業改革最艱巨也最實質性的改革———成立人才管理中心和勞務中心，實行內部市場化管理。第四：企業管理向更高層更規范處發展。根據國際市場的情況，開展“成本管理年活動”，要淘汰運行過程中不利于發展的一些政策與措施，重新出臺一些能夠促使企業以更快速度發展的政策來補充完善《項目管理辦法》《績效考核辦法》，董事長郭祥君表示,改革就是“摸著石頭過河”，要有從善如流，知錯就改的勇氣。改革過程中的失誤可以用探索改革過程中“淬煉”出的正確決策來匡正，但絕不允許裹足不前。
　　巨輪發青島，濤聲作笛聲。蓬萊無返顧，旭日望洋升。我們有理由相信：四公司廣大干群在這屆班子的帶領下，一定能迎來更璀璨更絢麗的春天，我們預祝四公司這艘巨輪能夠沿著發展的航道，越洋過海，揚帆前進。

国产又黄又爽又猛的免费视频播放-国产又黄又爽视频免费观看-国产又黄又湿又刺激不卡网站-国产又黄又a又潮娇喘视频-亚洲国产美女福利直播秀一区二区-亚洲国产乱码在线精品