有錢不一定就能讓人尊敬。有了錢，除了讓外人尊敬，連同行們也心甘情愿對自己豎起大拇指，那就不是一般的“人精”了。做公司與做人一樣，國內年收入超過50億元的大公司多多，到底哪幾家最受同行商界人士的贊賞？它們受贊賞的原因又是什么？
今年10月，《財富》與 Hay(合益)集團合作推出首次“最受贊賞的中國公司”榜單，揭曉了這個謎底。
NO.1 海爾:日日思變革創新
多年來，海爾集團一直以通用電氣為榜樣，后者在8年里6奪《財富》“全球最受贊賞的公司”冠軍。如今，海爾家電的規模已經超過了通用電氣這位北美市場的老大，逼近世界白色家電三甲的位置，營業收入也達到近130億美元的水平，距世界500強只有一步之遙。海爾的海外收入、品牌價值也蒸蒸日上。
海爾卓爾不群的秘密到底在哪里？海爾首席執行官張瑞敏給出的答案是:“不斷的變革創新”。這種變革思想不僅是針對產品，而且貫穿到了管理的方方面面。比如，張瑞敏率先提出了“全心全意為您服務”的品牌形象，精益求精地構建質量和服務體系，保證海爾免于陷入“價格戰”的泥潭。當更多的中國公司利用OEM的方式拓展海外市場時，海爾卻在美國建立工廠并嘗試海外收購，它的雄心是建立與當地文化相融共生的海爾品牌。很難找到像海爾這樣不斷創造奇跡又打破奇跡的公司了，而這也是其不斷領先并獲得商界尊敬的重要原因。“原來可能認為這水平已經不錯了，但現在要時刻把自己同國際化對標。”張瑞敏說。
NO.2 聯想: 把財富分給員工
這家中國本土的PC制造商因為收購IBM個人電腦業務而邁進世界級公司的門檻，并在縮減成本、引進高管、整合資源方面頻頻出手，讓全球商界感受到中國本土制造商國際化的勇氣和能力。不僅如此，如果回頭看，這家脫胎于一家科研機構的公司，利用中國的廉價勞動力以及它組建的一個規模巨大卻投入不多的分銷和零售網絡，在20世紀90年代主導了中國的個人電腦市場，并躋身于中國的明星公司之列。
與四通、方正等其他同時代公司相比，聯想的特別之處在于知識型的領導層。公司主要創始人柳傳志說:“公司最重要的資產是人才，而制度的本質是對一把手的制約。”1994年，聯想率先進行產權改革并在香港上市，職工擁有35%的分紅權，這為公司日后騰飛插上了雙翅。此后，公司內部建立了規范化、科學化的管理機制，領導力、360°評議、六西格瑪等先進的人才激勵理念融入聯想的公司文化。近兩年來，公司的國際化成為聯想打造國際化團隊的契機，一批原戴爾的高層被吸引進入聯想的團隊，與全球接軌的高管薪酬和企業年薪制度為聯想的全球化運營提供了基礎。
NO.3 寶鋼: 全球化運營
寶鋼的目標是，到2010年，核心業務的年銷售額能達到180億美元。這將使它與韓國鋼鐵巨頭浦項綜合制鐵公司(Posco)并駕齊驅。作為中國制造業與世界先進水平比肩的公司，寶鋼在世界大型跨國鋼鐵集團的排序中名列第四，而利潤卻位居第一。其核心企業寶鋼股份在全球同行中噸鋼盈利能力最強，生產的高檔鋼材吸引了德國大眾和通用汽車等全球買家。
全球化的業務發展和資源配置，成為推動寶鋼增長的引擎。坐擁中國市場份額的優勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、蒂森克虜伯等合作，以獲得技術和管理優勢。它采取了更為嚴格的質量控制體系，每年把10%的產品投入國際市場，接受最挑剔用戶的檢驗。對上游資源的整合，從來就沒有脫離對全球下游客戶的爭奪戰。它與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，雙方又投資建設了一座大型鋼廠，總投資達80億美元，初期年產量達到380萬噸，目標瞄準廣闊的美洲汽車、電子、通訊、機械等產品的市場。
NO.4 蒙牛: 快公司
短短七年時間，蒙牛從一家名不見經傳的小公司成為行業的領先者。在瞬息萬變的商界，壓倒一切的優勢，快速、努力地推動發展，稍遲一步便機會喪失殆盡。這正是蒙牛受到贊賞的真正原因。
中國近千家乳品企業中，蒙牛何以脫穎而出？是因為執行力。蒙牛保持強大執行力的核心原則是: 在人人都是老板的驅動下，蒙牛每天超越一個對手。在內部組織上，香港上市為其向規范的公司治理邁進鋪平了道路;蒙牛近30位高層集體持股，創始人牛根生為經理人搭建了一個施展才華的舞臺。在市場拓展中，蒙牛集中一切優勢資源打造強勢品牌，借助湖南衛視“超級女聲”電視節目名利雙收。管理層富有遠見的創舉，讓蒙牛擺脫了初創型家族企業的“利益分配”困境。
NO.5 國美: 營銷為王
不同于其他最受贊賞的企業，國美沒有獨到的新技術、創新的新產品。它的過人之處在于擁有吸引消費者的營銷能力。它創造的中國本土連鎖電器零售模式，讓公司在短短19年內迅速構建起了自己的“商業帝國”。2005年，國美的營業額達到179.59億元，在全國120多個城市擁有近400家連鎖店。
國美利用商家和消費者之間的信息不對稱，倡導“價格服務”的理念，由國美來擔當消費者的采購指導專家。不僅如此，它大膽變革了過去家電營銷傳統的思路，采用定制產品營銷模式，即通過國美賣場了解消費者的需求信息，反饋給國美的制造企業，然后包銷、定制消費者需要的產品。此外，國美更重要的工作是資金鏈管理，在與上游供應商的談判中利用規模優勢獲得主動權，而在經營過程中強調產品快進快出，加快資金流動速度，避免產品升級所帶來的庫存積壓風險。
NO.6 招商銀行: 打造“中國花旗”
在飽受詬病的中國銀行業，招商銀行因其健全的公司治理機制、良好穩健的財務表現、可持續的發展能力和優良的客戶服務與品牌，在國內外銀行界贏得聲譽。其非凡之舉在于，招商銀行與國際銀行業接軌的管理理念和實踐，使它成為中國最具國際競爭力的商業銀行。
作為中國最早成立的商業銀行，20世紀80年代末期，招行進行了首次擴股增資和股份制改造，成為獨立面向市場運作的“銀行業先鋒”。此后，招行率先在同行中獲得 ISO9001質量認證體系，為管理質量和服務質量的提升提供了保障。招行的夢想是打造“中國的花旗銀行”，它借鑒國外管理經驗，引進了mySAP ERP財務和mySAP ERP人力資本管理等系統，使企業在信息透明度、管理控制、流程標準化等環節中與國際接軌。
NO.7 華為: 創新力
全球電信產業正在進入低毛利率、規模化的傳統產業時代，并購、整合為所有的公司蒙上陰影。在這種背景之下，華為的持續增長成了難能可貴的最大優勢。這家中國最大的電信設備制造商擁有近兩萬名研發技術人才，它成功地將低成本的技術與高科技產品完美結合，塑造了令人驚嘆的全球競爭力：2005年，華為銷售收入超過450億元，在光傳輸、交換機、WCDMA商用網絡等領域，已經成為全球領先的供應商。
這并非一蹴而就，支持它的是創新。近年來，華為在技術研發上的投入年均超過30億元。2005年，公司新申請的專利首次超過思科，達到4389項。與此同時，華為利用全球市場配置研發資源，在印度的班加羅爾和美國硅谷、瑞典、俄羅斯設立了研發中心，僅在班加羅爾的投資就超過1億美元，工程師超過1200人。在內部人才激勵上，華為倡導的“墊子文化”鼓勵研發人員為成果拼搏、奮斗，通過崗位責任和貢獻報酬相結合的薪酬制度，為更多研發人才創造空間。
NO.8 同仁堂:國際化使者
在西藥治療理念盛行、監管體系嚴格的海外市場，百年品牌同仁堂生機勃發，年出口額達到1.6億元。這是同仁堂受到贊賞的重要原因。與聯想、海爾、寶鋼利用產品沖擊海外市場的企業相比，同仁堂的國際化更像是一場中國傳統文化的突圍。
“有華人的地方，就有同仁堂。”同仁堂選擇了海外華人聚集地開設門店，這種“鄉情故土”的營銷，為同仁堂走向國際市場贏得“頭彩”。而在全球化運營中，同仁堂通過與和記黃埔合作，整合海外研發、銷售終端和生產基地，將香港作為國際化的經營總部，提升中藥在國際市場的知名度。與此同時，為了贏得歐美消費者對中藥文化的信任感，同仁堂在當地堅持采用“名醫+名牌+名藥”的品牌之路，借助當地的研發機構的優質資源開發適合當地需求的產品。同仁堂過去十年的國際化經驗證明: 老字號品牌、中國傳統文化在海外同樣具有生命力。
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