外企開會現(xiàn)場 東方IC圖
手拿會議通知，在本市某街道工作的鄭先生一聲嘆息，這已經(jīng)是一周內(nèi)第七個會議通知，“別的事情都不要干了”。過去一年，他先后赴了500場大大小小的會議。
會議多、會議長、會風散漫……雖在改會風的要求下，近期各級機關的會議環(huán)境簡樸了，會后大餐不再了，照稿宣讀減少了，但公務員們私底下還是腹誹紛紛。
開會至關重要，不論哪個單位要推動工作解決問題，都離不開開會。究竟何種會議讓人不滿，何種會議令人樂來？今天，就請公務員們?yōu)椤伴_會的煩惱”搭搭脈。
搭脈：單向溝通，氣血不調(diào)
張先生(機關副處級干部，工作時間17年)
作為區(qū)某部門的副職，我一個月有二十幾天要去開會。遇到一些會議正職因故不能參加，我還要代為參加，平均下來基本每天開會。這意味著我處理其他本職工作的時間被大大侵占了。
比如說區(qū)里要舉辦一個大型活動，其實在信息社會，相關精神和指示我們已經(jīng)通過媒體、內(nèi)部網(wǎng)站和內(nèi)部郵件的方式獲悉，但還是要分別通過開一次區(qū)級大會、一次部門會議、一次條線系統(tǒng)會議、一次街鎮(zhèn)級別的會議來層層開會傳達，傳達的內(nèi)容都是一模一樣的，甚至與會人員也都是同一批。而在另一些區(qū)級會議上，大家圍桌而坐，也規(guī)定了每個人都有發(fā)言時間，但所有處級干部發(fā)言的目的只是為區(qū)級領導最后做重要講話做鋪墊。在這樣的一些會議中，充斥著自上而下的“指導”、“強調(diào)”和“指出”。你可以感受到背后的邏輯預設：與會者都是缺乏經(jīng)驗的、亟待獲得指示的。
久而久之，我也明白，雖然許多主辦方再三要求我出席會議，但其實只要我“到會”、“聽會”，而無需真正“參會”。我常常覺得自己就是一塊背景布，任務是來填滿座位，適時鼓掌、制造效果而已。
【開方】
其實，在機關生活，學會開會是第一步。在我心中，開會應該是現(xiàn)代社會最佳的溝通方式，應該能夠讓不同的人發(fā)出不同的聲音，并尋求最后的解決之道。我并不討厭開“有效”的會，但最怕參加“無效”的會。
在我看來，我們條線內(nèi)部的垂直會議和平級之間召開的聯(lián)席會議，一般能做到信息雙向互動的、實際產(chǎn)生溝通、真正解決問題，這樣的會議是“有效”的。但一些有領導參加的座談會和學習會，往往信息單向封閉，而且最后往往眾說紛紜沒結果，這樣的會議常常是“無效”的。能否壓縮“無效”會議，讓“有效”會議成為會議的主角。
搭脈：主題游移，脈象虛浮
孟小姐(機關普通科員，工作時間10年)
我在機關的辦公室工作，對有領導出席的會議感觸最深。
以前一些領導用稿子講話，起碼還能做到條理清晰、指示明確、層層遞進。但脫稿之后，有的領導講話變得胡天海地、漫無主題。有時主題是在關于近期工作部署，講著講著就能講到領導最近的見聞感想；有時領導說“我再簡短講三點”，接著就講了一個小時。對于這樣的“脫稿”，我們怨聲載道，真心寧可他“讀稿”。
還有一些會議，是專門為高層領導提供決策意見的。但由于高層領導到場，使得許多干部感到終于有了“面上”的機會，而在這種本應反映真實情況和實際困難的場合上，他們卻大談特談自己已經(jīng)取得的成績，對平級同僚的恭維和對上級英明決策的贊賞。高層領導本來想來聽取真正有說服力的調(diào)研和數(shù)據(jù)，卻被含糊在這些說辭之下了。這樣的會議，即便是會風再樸素、發(fā)言全脫稿，也只是浪費時間。
【開方】
其實，脫不脫稿真的只是形式。關鍵還是在于會議的內(nèi)容，是否做到了咨商和溝通。希望領導在開會時，能對不同會議的主題進行梳理，從而決定會議的流程、聚焦會議的實效。不要把所有的會議都變成聽好話、說好話場合。對于一些以聽取意見、廣開言路為主題的會議，就一定要壓縮領導講話時間，而轉(zhuǎn)給下級以質(zhì)疑和反駁的發(fā)言空間和時間。
搭脈：忠言逆耳，滯塞不和
宋女士(機關人事處負責人，工作時間21年)
我參與了機關無數(shù)次會議，發(fā)現(xiàn)我們這里的會議文化很有意思。對于一些事件，機關干部不是沒有看法，但真的到了會場上，還是會出于種種顧慮選擇沉默或者說好話，或者極其委婉地說話。這種“失聲”使不同意見在會上得不到充分的表達。
我也一直在思考，既然我們的會議越來越強調(diào)民主，但為何大家還是會選擇沉默？這固然有傳統(tǒng)思維方式作祟，也折射出我們會議流程設計不足。
比如說，讓負責該項目的領導作為會議的主持人，他既是裁判員又是運動員，與會的下屬如何敢真正當面說出反對意見？又比如，在提出一項有可能引起爭議的議題后，沒有給予與會者充分的時間思考就要求他們當場表態(tài)，那么與會者如何能立即反對？又比如一些會議名為收集不同意見，但會后沒有專人落實整改，使得曾提出建議的人從滿懷期待到灰心喪氣，多次重復后一定會選擇噤聲。還有一些會議優(yōu)先選擇持一方觀點的人與會，使得持相反觀點的人員數(shù)量在會場上處于劣勢，一旦發(fā)言交鋒，則更加處于不利位置。
【開方】
大約十五年前，我被單位委派去美國參加短期培訓。當時接觸的美國《羅伯特議事規(guī)則》給我很深印象。其開篇即是羅伯特將軍的名言：“一旦離開了規(guī)則，每個人都自由行事，結果將是每個人都得不到真正的自由。 ”而這套規(guī)則的核心，就是要盡力確保每個與會人員在會議上都有說話的權利，由此保證各方的利益得到保護。他山之石，值得借鑒。
目前，機關內(nèi)不乏專事會議安排的人員。但他們往往對會議現(xiàn)場布置、領導排位情況斟酌再三，對于如何確保多方意見能在會議上公平、公正地得到呈現(xiàn)，卻考慮得較少。希望在這方面有所改進，甚至有所考核。
跟著Betty看外企如何開會
Betty，女，前媒體記者，現(xiàn)為外企高級經(jīng)理。
一，凡是會議，必約時間
外企會議一般分為兩種。一種是例行會議，占會議總數(shù)三成。另一種是臨時性會議，占會議總數(shù)七成。由于外企工作人員一般都較為繁忙，會議組織者在準備臨時性會議時，一般會提前一周和與會者約時間，以確保與會者能及時調(diào)整自己的時間安排。
二，凡是會議，必有主題
清談類、聯(lián)絡感情為主的會議，一般不在工作時間召開。所有工作會議，必定預先設置主題、確定流程、確定會議組織者。哪些會議是以提出問題為主的，哪些會議是以解決問題為主的，都會在主題中予以明確。即便是以統(tǒng)一思想為主的務虛會議，也會確定主題。
三，凡是會議，必預準備
國企內(nèi)的許多會議，是人到了會場才看到會議材料。現(xiàn)場往往會出現(xiàn)主講人在臺上講話，臺下大家紛紛看材料的情況。在外企，會議組織者會預先準備材料，如果材料閱讀量較大，會預先另備一份說明摘要，將材料中的重點、會議中要討論的主要內(nèi)容標識出來，使人能一目了然需要討論的重點。所有材料準備內(nèi)容，會在會議召開前幾天以郵件等方式發(fā)到各位與會者手里，以確保會議召開時，大家人都到場，心里有數(shù)。
四，凡是會議，必有分工
以部署工作為主的會議，會在開會前，就由會議組織者為每個與會者安排好會上的角色、任務和職權的邊界。即每個人到了會場后，被授權做什么、不做什么都很清晰。會上每個流程都有負責人，每個提出的問題都有專人認領，負責認領的人員則在會后相應地負責事務的落實。每個提出的解決方案會經(jīng)過討論，如果獲得通過就會被作為下一階段執(zhí)行項目的依據(jù)。
五，凡是會議，必要追蹤
不論會議大小，會議的組織者，一定會安排專人負責會議記錄。在會后當天或者翌日，會將會上達成的共識整理成文字材料，以內(nèi)部郵件等方式告知所有與會者。并且會在郵件中提出，如果有遺落或者不妥，希望大家提出修改。經(jīng)過修改通過的會議記錄，將成為下一階段工作的執(zhí)行指南。
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