商業大變革背景下：大型商業地產如何啟動成功
嘉 賓：焦 青 中坤集團副董事長、中坤地產總經理（文中簡稱焦）；
張天翔：諾丁山商業管理集團有限公司、北京禾田摩爾投資顧問有限公司執行董事（文中簡稱張）；
茶博士：陳鴻莉 《安家》記者（文中簡稱安家）；
攝 影：齊欣
時 間：9月7日上午
地 點：怡青泉茶藝館
張天翔：禾田摩爾(HOTIME)創始人，中國新商業運動的代表人物。1970年11月出生，甘肅天水人。工學學士，曾擔任電視臺節目主持人。是最早將SHOPPINGMALL概念引入北京并付諸實施的商業地產專家；完善并發展了第四代商業模式理論并廣為傳播。曾經擔任全球最大購物中心——北京金源MALL主要負責人，全面負責并完成了整個項目的招商工作。他所創建的禾田摩爾公司(HOTIME)是亞洲最大SHOPPING MALL集團——菲律賓SM集團中國招商總代理及北京在建最大商業項目——大鐘寺國際廣場商業策劃及中國招商總代理；由HOTIME提供服務的項目幾乎囊括了所有中國大型商業地產中的代表項目。禾田摩爾目前已成為中國領先的大型商業地產綜合服務機構，近期與美國著名商業管理公司——德斯沃特商業管理公司合作成立諾丁山(NOTTING HILL)商業管理集團，張天翔任執行董事首席執行官。
安家：歡迎二位嘉賓來《安家*商業地產功夫茶》（第8期）喝茶聊天！焦總剛才在茶館老板的帶領下興趣盎然地參觀這里的環境和裝修，沒想到焦總對古典家具和茶道還很在行�。�
焦：是很感興趣，這里的環境很高雅，很有自己的文化特色。我覺得這種業態很適合進入大鐘寺國際廣場這個項目。
安家：言歸正傳。昨天，中國零售業迎來了有史以來規格最高、規模最大、層次最高的國際性會議——第12屆亞太零售商大會暨展會。從那些國內外著名的零售專家和國際零售巨頭高官人員的精彩演講中，我們感受到，亞洲，尤其是中國市場的發展前景。給我印象比較深的是，德國麥德龍集團主席柯博涵的主題演講，他認為亞洲正在取代西方國家，成為全球經濟增長的中心和巨大動力源，而中國是零售業市場發展前景最好的國家。
據中國零售業報告顯示，2001-2004年中國經濟保持持續高速的發展。每年GDP的增長在8%-9.5%之間，而同一時期，由于收入增長和零售業的發展，中國社會商品零售總額的年平均增長率達到12%以上，自2004年突破5萬億人民幣后，預計今年將突破6萬億人民幣。我對比了一下其他國家的零售業報告，好像，中國的年平均增長率是最高的。商業的繁榮，無疑對于商業地產的發展將起到很大的帶動作用。
聽說二位老總也參加了這次大會，有何收獲，作何感受？
焦：大會的主題是“合作與變革”，其實這是行業競爭的必然選擇，也是發展的永恒主題。作為依附于商業而發展的商業地產，也面臨著前所未有的發展機遇和挑戰。
張：特別是新型購物中心在中國的發展正方興未艾，零售商們在購物中心發展中充當著重要角色。專家提出“為零售設計地產，而不是為了地產本身”。那么，作為專業服務機構，為項目提供一個雙贏的解決方案，同時滿足零售商、客戶、發展商的要求，是非常難的，但是也是我們必須努力的方向。
安家：我們今天要聊的話題就是在商業大變革或者全球零售業再定義的大背景下，商業地產如何結合商業業態的變革和發展，以及消費觀念的新變化，為消費者提供一個好的購物環境和消費環境，給商業運營提供更為適合的發展空間，也為城市建設和產業發展做出貢獻。
現在我們可以把話題縮小，重點探討一下，城市中心區大型商業地產如何啟動成功。關于這個話題，我想，焦總和張總是最具發言權的。焦總正在操盤北京三環之內最大的商業地產項目——大鐘寺國際廣場。中坤集團經歷五六年的探索，站在商業地產前沿的高度和經濟全球化的大背景下，首次提出“第四代商業模式”，展現了中國商業地產發展的新視野和途徑。張總和他的公司（禾田摩爾）可以說是為大型購物中心開發商提供專業服務和“解決方案”供應商，從參與中國最早的MALL(北京亦莊MALL)，到全面負責世界最大的單體MALL——金源時代購物中心，到與中國擁有最多SHOPPINGMALL的銅鑼灣企業的合作，還有成為亞洲最大SHOPPINGMALL集團——菲律賓SM集團中國招商總代理，直到現在與中坤的合作，可以說見證和參與了SHOPPINGMALL在中國的發展歷程，積累了大量的實操經驗。
希望二位老總能從各自不同的角度，結合專業背景和實戰經驗，講一些具有針對性的觀點和啟悟。
新業態SHOPPINGMALL，在經過狂飆突起之后，似乎正進入一個問題與機會并存的階段
城市中心區大型商業地產成功要素——位置決定一切
海淀區商業帶初步形成 第四代商業模式承前啟后，異軍突起 掀起新一輪商業運動
“四代商業模式”并存于市場
張：目前的市場，有幾種主流商業模式：百貨、超市、SHOPPINGMALL和城市生活休閑中心。第四種就是中坤所提出的“第四代商業模式”。
記者：現在北京有很多商業地產項目都在提城市生活休閑中心的概念，尤其那些新推出的大型綜合商業地產項目，這都屬于第四代商業模式的范疇嗎？
張：據我的理解，其他大多數的項目可能更多地借鑒LIFESTYLE CENTRE模式。大鐘寺國際廣場所打造的第四代商業模式是建立在SHOPPINGMALL和LIFESTYLE CENTRE基礎上的一種新的商業模式，在規模上更接近MALL，在理念上和美國的LIFESTYLE CENTRE更接近，融合了兩種商業模式，但是不是簡單的照搬或疊加，是結合項目自身特點和對商業市場的理解而做出的一種創新思路。
焦：創新和差異化經營是商業發展的永恒主題，也是商業地產提升競爭力的核心。從我們運作這個項目的經驗來看，商業地產必須與時俱進，不能無視環境和市場的變化。這個項目從拿地到最后定位在城市生活休閑中心，五六年的時間里，我們一直在摸索。
我們考察了幾乎所有商業發達國家著名的大型購物中心和城市生活休閑中心。美國、歐洲國家到澳大利亞、新西蘭、俄羅斯、日本、香港，幾乎商業發達的國家都考察了，有的重點國家進行了多次考察。其間項目定位經歷了幾個階段：從最初的農副產品批發交易，展示中心，物流中心，到后來的大鐘寺現代商城，又演化成國際廣場。最后才定位為城市生活休閑中心，這就是第四代商業模式的核心理念。
剛才提到的第四代商業模式的背景很重要。在我們運作這個項目的五六年的過程中，正逢中國的商業大變革時代，新型商業業態不斷涌進中國，商業格局面臨巨大改變。開發什么樣的商業地產，在什么城市、區域、位置，多大規模，要充分考慮它與城市，與產業，與商家，與消費者的關系，選擇什么樣的商業模式，這對于商業地產的成功運作很關鍵。
城市生活休閑中心，也是發達國家正在流行的比較成熟的商業模式。我們提出這個概念，基于對市場深入細致的調查，不是拍腦袋的結果。所謂地產，最重要的是地理位置，地產首先是地，地是地理、地質、位置。位置的相對變化決定了項目的整體定位。
記者：北京的城市發展很迅速，城市化進程日益加快，城市版圖越擴越大，以前的城鄉結合部，已經沒有了以往城市邊緣化的概念，現在三環以里都是城市中心區了。
焦：過去大鐘寺這個地方是著名的農副產品批發市場，之所以成為北京市菜籃子重點工程，主要是因為當時它地處城鄉交界處，為二三環城市中心區提供生活服務和保障。隨著城市的快速發展，它的位置也在相應地變化，由過去的邊緣變成了城市核心區。這就決定了商業模式也必須要隨之變化。
這個項目在海淀區甚至在整個北京市的發展上都具有很重要的地位，它不僅僅是一個簡單的商業地產項目，它的開發對城市改造升級，為社會問題尋找出路、解決就業、增加國家稅收、形成產業鏈等都能起到重要作用。
我們的項目從開始拿地到現在已經五六年了，如果沒有一個前瞻性的思考，項目的成功是不可能的。
大鐘寺的位置已經變了，原來我們認為它是海淀區的，后來認為是北京市的，隨著北京國際化大都市的發展，以及奧運的即將舉辦，現在我們認為，它應該是國際化的。我們的項目不是個簡單的商業，商業是其中的一部分，城市生活休閑中心反而成為主流了。
為什么要做第四代商業模式？我們認為，每一代商業都有其非常鮮明的特征。第一代，是供銷社、小百貨，我們國家最早的商業模式。我們可以看到，供銷社的地點都是城市中最好的位置。第二代是百貨店，如北京王府井的百貨大樓，這一代發展了很長時間，它是在供銷社的基礎上擴大的，在經營模式上也發生了很大的變化。第三代就是SHOPPINGMALL，如金源MALL，這和后期的大型超市實際上是一類產品。
目前海淀區，已經形成了幾代商業模式共存的格局：有第二代的雙安商場、當代商城，第三代的金源SHOPPINGMALL，還有屬于第一代的原始的批發市場，小自由市場等。我們這個項目就要起到承上啟下的作用，最后就確定為第四代商業模式。因為海淀區的商業帶已經初步形成了：從薊門橋開始，藍景麗家、林光、金五星批發城、四道口、大鐘寺、大鐘電器、國美電器、當代、雙安、金源mall，一條完整的商業帶，各方面的生活需求都可以在這條商業帶里得到滿足。
最難的是定位，定位就像做軟件系統設計一樣，如果系統錯誤的話，進來的是垃圾，出來的還是垃圾
最后是，細節決定成功
吸納一流公司一流人才，共同做出一流產品
打造城市生活休閑中心的N個條件
安家：第四代商業模式的精髓是城市生活休閑中心，那么，打造這么一個概念的商業地產項目，需要具備哪些條件，什么樣的地段和商業規模才能選擇這樣的商業模式？
焦：這個概念的基礎，首先是地處城市中心�，F在提倡環保和節約型社會。第二，如果沒有便利的公共網路交通系統，不能使絕大多數人通過便捷、環保、節約的方式到達的話，就不具備這樣的功能。這要從質的方面加以區別。
大鐘寺項目位于三環內，在北京城市中心，同時又是海淀區的中心區以及北京高科技園區的中心區、大專院校集中的核心區。這幾個“核心”，再加上幾個臨近的商圈：亞奧商圈、金融界商圈、中關村核心圈，它面臨的消費群體會很大。另外，臨近還有一個城鐵站，這個城鐵會把一些泛核心區的人吸引過來，彌補回龍觀、天通苑等功能配套不完善的缺陷。我認為，這種大型的購物中心，沒有必要重復建設。
張：現在有一個問題，就是各自的圈都畫得都很大，都希望自己的商圈把別的商圈包進去。這里有一個誤區，你的項目到底具不具備吸引更遠客流的能力？首先項目的規模是否夠大；第二交通是否方便；第三是否真正能起到商圈的作用，如果達不到這三條是很難做到的。
安家：張總，你們為很多大的購物中心的開發商合作過，接觸了很多不同城市、不同區域的項目，有什么不同的認識和感受？
張：我在2001年進入商業地產行業，在北京亦莊做SHOPPINGMALL，對SHOPPINGMALL所知不多，就是把美國錄像片片拿來，完全照搬美國的經驗，包括地理位置的選擇、規劃設計等都是照搬美國的經驗。做了大半年的時間，最終沒有做起來。2002年金源MALL 突然就出現了，在所有人都不知道的情況下突然冒出來了。我們2002年8月份開始參與籌建這個項目，是由我負責整體招商，一直到2003年年底招商結束，在這個過程中積累了大量與商業企業接觸的經驗。
從2003年開始接觸銅鑼灣集團，一直到把銅鑼灣引進北京，我自己親身經歷了銅鑼灣集團的發展壯大。2004年和亞洲最大的SHOPPINGMALL集團——菲律賓SM集團公司合作，成為他們唯一的國內招商代理。2005年與中坤的大鐘寺項目簽約。
這些操盤經歷，讓我們基本上體驗了中國商業地產發展的歷程。從中國最早的郊區MALL到全球最大的金源MALL，到中國擁有SHOPPINGMALL數量最多的銅鑼灣的興起，到亞洲最大的SHOPPINGMALL集團SM的進入國內市場，從SHOPPINGMALL概念的引進到第四代商業模式的理念的提出。這幾個項目的規模都很大，分別是國內最早的，單體世界最大的，亞洲最大的Mall和國內最大的，以及目前北京城市中心區最大的在建商業綜合體項目。
安家：大鐘寺這個項目，與以前接觸的項目最大的不同在哪里？在商業大發展的背景下，成功運作大型商業地產最關鍵的因素是什么？
焦：他是從農村包圍城市，哈哈。
張：我接觸的幾個投資者或開發商 ，他們都有自己不同的風格和企業風格。從大地集團的董事長許明，到金源的董事長黃如論，從銅鑼灣的董事長陳智，到SM集團的總裁施漢生，一直到中坤集團的董事長黃怒波，每個人做項目的風格和他的關注點都不同，如果把這個話題深入挖掘是很有意思的。黃怒波是著名的詩人企業家，許明會從著名廣告人的角度來看這個項目，黃如論更多地會以高級工程師和開發商的角度，陳智作為中國SHOPPINGMALL 的旗手會站在商業的角度，SM集團的施漢生則是真正的資本巨頭，非常注重標準化運作。這個企業在菲律賓運營了幾十年，各種體系都非常完善，他們對中國市場的投資是個長遠的戰略。以后有時間可以把這些人和每個企業對項目的認知程度進行梳理、挖掘，集中在一起，就是SHOPPINGMALL在中國的發展脈絡。
張：從國內項目情況來講，大鐘寺項目在各方面是最理想的，第一它在首都北京，這是其他項目的影響力沒法比較的；第二，地理位置和周邊的交通非常好，有輕軌，這是北京三環以內的其他項目所不具備的；第三，項目處在海淀區高校非常集中的地區，文化氛圍非常濃厚；第四，投資方又是詩人企業家，他的這種理念非常吻合這個區域和項目。
安家：焦總做大鐘寺這個項目已經五、六年了，商業地產是一個復雜的系統工程，那么作為開發商來講，您感覺作商業地產最難的或者最關鍵的是什么？成功的要素是什么？
焦：最難的是定位。我是學計算機的。定位就像做系統設計一樣，如果系統錯誤的話，進來的是垃圾，出來的還是垃圾。我們花那么多的時間在摸索，因為定位太重要了，也是最難的，其他的都可以修正，但是一旦定位錯了，修正機會就很小，已經犯了邏輯錯誤，方向性錯誤，再返回來很難。
張：我補充一下。另一個最關鍵的是執行，怎么打造。需要幾種資源結合在一起。大的定位定下來之后，要考慮很多細節，商業地產的成功取決于細節。第一在建筑上有沒有大的問題，會不會留下死角，或者開業后是否造成交通動線的不通暢，比如，橫向或縱向交通，如果不具備建筑或者設計背景，可能對很多問題會視而不見，直到開業了才意識到是個問題。第二，對商業本身的理解和經驗，未來商業經營的細節，如商業設計，商品擺設都很重要；第三就是理念的超前，對項目的總體定位和部分定位，比如在商戶組合上有什么特點，每個部分有什么特點，業態組合等。 作為我們這樣的公司，應該把精力放在具體項目的專業運作上，這是我們的長處。
安家：這種商業地產顧問公司，尤其專業性比較高的公司，在北京很少，而能夠具備后期的商業管理實力或能力的更是少之又少。如果沒有實際具體的操盤經驗這些都無從談起。作為開發商，最需要這些專業機構提供什么樣的服務?
焦：天翔也在暗暗地敲打或者提醒開發商，除了大的定位，應該在專業上更加細致。我們希望顧問公司，能夠客觀公正地看待項目，而不要投其所好，一味迎合開發商。因為他們更專業。雖然我們掌握著資金和合同的主動權，但是我們希望和他們是平等的合作關系。之所以請天翔來做，因為他做得多，經歷得多，有些事情一看就知道能不做作，該不該做。我特別反對無原則地一味奉承，另一方面也反對一味地否定，以專家的身份自居。我們都需要學習。我希望這樣的公司敢于說真話，把項目當作自己的事業來做，另外，策劃公司目標是傭金最大化，招商的利益最大化，同時客戶需求滿足率最大化。中坤有這樣的胸懷，吸納更多服務機構進入。我們給自己的定位是二流人才，我們希望最后能通過一流的公司一流的人才做出一流的產品。
好的招商，才能帶來好的經營，關鍵要選擇合適的商家和業態
商業地產項目可持續發展至關重要——管理公司要及早介入
無論從投資層面，還是商業管理的領域都在不斷呈現趨勢
國外先進經驗如何本土化
安家：大鐘寺國際廣場是北京市政府重點工程項目之一，也一直是市場關注的焦點，很多世界500強企業都想進駐。目前迪卡儂和家樂福已經簽約。好的招商，才能帶來好的經營。張總負責招商這一塊，介紹一下招商的情況吧。
焦：招商這一塊很火爆，但是他們一直不和我們說。
張：現在招商正處于比較順利的階段。實際上昨晚還有一家大型的家居企業找我們談，特別希望進駐大鐘寺這個項目。現在最重要的是我們要有正確的判斷。所以，我們一直在選擇和判斷到底什么樣的業態和商家適合進來。目前，我們內部還處在選擇的階段，而外界大量的企業在和我們洽談。隨著工程進度的推進，關注我們的企業會更多，現在也不要著急確定。
安家：商業地產只有投入到運營階段才能最后驗證出是否成功，那么，未來的商業管理就非常重要，管理公司的及早介入，對于日后的運營非常關鍵。最近，禾田摩爾和美國德斯沃特商業管理公司合作成立了諾丁山商業管理公司，并與大鐘寺國際廣場簽約�？磥恚瑥埧傄ｑv沙家浜了，那么，國外的先進經驗如何本土化操作就是一個很關鍵的課題。
焦：張總，常駐沙家浜不是要你做郭建光，而是阿慶嫂，擺開八仙桌，招待十六方。
張：敞開胸懷，吸納其他的公司一起來做。但是要處理好這樣的關系，否則會出現一個和尚擔水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。
焦：我們的任務是讓三個和尚都擔水，哈哈。
張：關于國外經驗的本土化運作，以前說不上本土化，因為都是學國外的經驗，本土的東西沒有，現在經過多年的實踐已經積累了一些經驗。我們知道哪些東西是可以吸收的，那些東西是要改進的。以前在引進國外的先進經驗時，也遇到過很多麻煩，原因是中國缺少成熟的管理市場。那么現在市場正在逐步成熟起來。我們和美國著名的商業管理公司合作的模式就是將美國先進的商業管理模式進行中國本土化的運營操作。
安家：今年的亞太零售商大會主題是“合作與變革”，其實商業地產業也呈現出合作聯盟的趨勢。國際基金美林、摩根士丹利等與國內的開發企業都在合作，美國最大的商業管理公司西蒙最近也進入到中國和深國投、沃爾瑪合作，萬達也在尋求更多的國際合作伙伴。人民升值后，國外基金對國內的商業地產更加關注。兩位老總和國外資金接觸都很多，怎么看他們的投資動向或趨向。
張：實際上在此之前，如在菲律賓有30多家SHOPPINGMALL的SM公司，早在幾年前就進入到中國，但是一直比較低調。第一家SHOPPINGMALL，建在晉江，第二家建在廈門，現在正在成都做，他們計劃在國內投資50家SHOPPINGMALL，大概有幾百個億的投資�，F在他們也正在加快步伐，我不知道與人民幣升值是否有關系。如果按他們在菲律賓自己開發自己經營自己管理的運作模式，50個項目可能需要很多年才能做完。現在他們改變了原有計劃，有可能去租地或租現有的物業，這樣就會大大加快速度。國外的公司體系太龐大太復雜了，從有想法到最后落實，需要一個漫長的過程，但他們都普遍看好國內的商業地產市場。
合作聯盟確實是一個趨勢，銅鑼灣和臺茂也組合了一個公司，包括我們和美國公司組合成一個商業管理公司。實際上，無論從投資的層面，還是商業管理的層面都在不斷地融合，這是一個大的趨勢。
安家：與國際資金接觸時，您感覺他們在選擇物業上有什么投資取向？
焦：我與天翔有不同的看法。前幾位的基金公司和大的國外金融系統，都在找我們談長河灣和大鐘寺這兩個項目。據我判斷，一是基于人民幣升值的大趨勢，另一方面說明中國政治很穩定，經濟高速增長，置業就等于信心。
但是，我們對國外基金也別太樂觀，最重要的要靠自己去干。國外的金融機構給你投錢，比我們的金融機構在考察項目和風險評估上要嚴得多，這與國外的金融系統的嚴格性，規范性有關。
對于中國企業來說，首先你要做好，不要期待有多少資金會進來，但是一旦做好了，真的會有很多資金求著你進來，因為資金也在找出路。有的基金就想把大鐘寺項目全部買斷。另一方面，項目要做得可持續發展。及早引入管理公司，前期招租好了，后期管理到位，不斷提升服務水平。一方面立足自己做好，做好了隨時都會有資金進來；另一方面，如果做不好，國內資金不給你，國外的更不可能給你。和外國企業談判，是沒有什么彈性和余地，更沒有模棱兩可的地方。
和家樂福簽約很有戲劇性，前一天晚上還在艱難談中，這時形勢發生了陡轉，另一家國際大零售商要與我們立馬簽約，他們如果還不簽約的話，就沒機會了。國外的企業或金融機構對風險的控制比國內強得多。
安家：實踐證明，企業的持有物業比例越高，成功率越大，那么，大鐘寺國際廣場的銷售模式是怎么樣的，持有物業占多大的比例？
張：絕大部分都是自己持有。少部分銷售。
焦：我們希望持有的物業越多越好，因為這樣的地段以后沒有了，這是不可復制的。很多關注我們項目的人，都在提醒我們，千萬不要辜負這塊風水寶地，一定要做好。我想，有這么多人的支持和關心，我們會更加努力！最后感謝《安家》雜志提供這樣一個互相交流的平臺，共同來探討一些有意義的話題。
張：這種交流方式很好，很輕松，很隨意，互動性很好。
安家：非常感謝二位老總為我們帶來這些寶貴的實踐經驗和精彩觀點。今天難得的是，二位嘉賓盡管在做同一個項目，但是都能坦誠地從各自不同的立場和經歷，表達自己的見解，這種碰撞和交流是真誠的，是有感而發的。希望這些來自于實戰中的思想精髓和市場經驗，對正在運作或準備進入商業地產的同行們能夠有所借鑒和啟示。
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