當改革進入“巖石層”

——解讀國企改革“蘭州模式”

　　中國國企改革總的來說應該解決兩個問題，一是解決企業經營方面的市場化問題，二是國有企業制度體制的市場化問題。從25年的國企改革歷程來看，我們僅僅解決了第一個問題，第二個問題剛剛開始。蘭州市以“兩個置換”為目標的“393”攻堅戰，為第二個問題的解決進行了有益探索，并取得了重要突破。

　　■本報記者楊毅■陸春鳴

　　地處西北內陸的工業重鎮蘭州，近兩年以無震蕩改革的“蘭州模式”引起業界和國人的關注。

　　據了解，蘭州市自2004年年底開展了一場以產權制度改革為突破口、以“兩個置換”（即產權置換和職工身份置換）為目標的國有企業改革“393”攻堅戰，現已取得階段性成果和引人矚目的成效，并引起國務院國資委的關注和重視。2006年4月19日，國務院國資委國企改革調研組蒞蘭調研，在進行為期三天的實地考察之后，對蘭州市國企改革的經驗與做法給予了高度評價。

　　調研組組長、國務院國資委企業改革局副局長周放生認為，蘭州作為西部重鎮，國企改革的難度在同等條件下要比中部和東部難度大，在蘭州市委、市政府的正確領導下，蘭州市國企改革工作力度很大，總體進展比較順利，這實屬不易。他說，蘭州市國企改革在具體操作過程中比較成系統，做到了“三先一后”，即先制定政策、先統一認識、先組織班子，然后按計劃按步驟進行改革，“393”國企改革政策配套，措施到位，操作穩健，而且在政策和操作方面都有很多創新，非常符合蘭州實際，總的感覺效果顯著。

　　蘭州市的國有企業布局大部分源于“一五”時期和“三線”建設時期國家的大量投入，老工業特色明顯，其改革難度之大絲毫不亞于東北老工業基地。因此，“蘭州模式”的成功推行對于西北地區乃至全國的國企改革都具有重要的借鑒意義。

　　蘭州打響國企改革“393”攻堅戰

　　上世紀90年代以來，蘭州市國有企業改革主要經歷了五個階段：第一階段（1992年7月—1994年8月），以轉機建制為主的改革階段；第二階段（1994年8月—1997年底），建立現代企業制度試點階段；第三階段（1997年底—2000年8月），以扭虧脫困、股份合作制為主，積極推進“五個一批”的中小企業改革階段；第四階段（2000年8月—2004年底），以“抓大放小”、“三改一加強”為主要內容的繼續深化改革階段；第五階段（2005年以來），以“兩個置換”、建立現代企業產權制度為主的改革階段，即國企改革“393”攻堅階段。

　　總的來看，經歷了前四輪的改革之后，蘭州市國有企業的總體情況有了一定改善，但國有企業數量多、規模小、資產質量差、運行效率低的總體狀況未能徹底扭轉，一些影響和制約企業發展的突出問題依然存在，特別是在產權置換和職工身份置換兩個關鍵的改革環節上沒有到位，經營機制、重組機制和創新發展機制不活仍然制約著企業的生存和長遠發展。

　　2004年底，蘭州市委、市政府認真貫徹黨的十六大、十六屆三中、四中、五中全會精神和甘肅省委“兩抓兩放”戰略決策，決心全力推進國有企業改革。組織動員全市力量，打響了一場以產權制度改革為突破口、以“兩個置換”即產權置換和職工身份置換為目標的國有企業改革“393”攻堅戰。

　　“393”攻堅計劃的指導思想是：以鄧小平理論和“ 三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實黨的十六大和十六屆三中、五中全會精神，解放思想，實事求是，與時俱進，創業實干打硬仗，以產權制度改革為突破口，以“三個有利于”為標準，以“兩個置換”為關鍵，調整國有經濟的戰略布局和結構，積極推行股份制，大力發展非公有制經濟和混合所有制經濟，推動蘭州經濟結構的優化升級，實現“工業強市”的目標。

　　“393”攻堅戰的總體目標任務是：從2004年開始，用3年左右的時間基本完成國企改革任務，建立起比較完善的國有資產監督運營體系，行使國有資產出資人職責，履行好“管資產、管人、管事”三大職能；使90％的國有企業完成產權多元化的股份制改革，國有資本從中小企業基本退出；使90％的國有企業職工置換國有身份，實現勞動關系的調整；使35戶左右長期虧損、資不抵債、無市場競爭力的企業，通過實施依法破產或政策性破產，徹底退出國有序列。通過制度創新、技術創新、管理創新，加快經濟資源整合步伐，促進國有經濟結構調整，努力培養黨政領導干部、企業家和高素質的職工等三支隊伍。

　　“393”攻堅戰的戰略步驟是：一年完成“兩個置換”的主體任務，實現產權多元化；兩年抓資產重組、優化資源配置；三年實現制度創新，通過規范公司治理結構，建立比較完善的現代企業制度，激發企業發展的內在活力，提高企業持續發展能力。

　　自攻堅戰開展以來，由于改革攻堅的戰略目標明確、組織領導得力、政策配套到位、操作規范有序、成本分擔合理、責任落實到位、社會氛圍濃厚、輿論導向正確及社會中介組織參與攻堅，順利完成了改制企業產權多元化、職工國有身份置換的主體任務，攻堅戰取得了階段性成果。

　　此次改革伊始的2004年底，蘭州市共有國有及國有控股企業240戶，其中工業企業94戶，商貿流通等其他行業企業146戶；共有在冊職工83680人，離退休人員45668人；資產總額147億元，負債總額103億元，凈資產44億元。到2005年底，納入“393”攻堅計劃的240戶國有企業中，已有219戶企業實現了產權多元化；通過經濟補償或實物資產量化，共有79339名職工的國有身份得到置換，企業改制數和職工身份置換數分別達到91．3％和93．6％。到2006年6月底以前，其余21戶國有企業的改制任務也將完成。

　　“蘭州模式”的十大保障措施

　　——抓組織保障，建立國企改革攻堅的指揮協調系統。

　　國企改革攻堅戰，強化領導是關鍵。一是成立了以蘭州市委書記陳寶生為組長、市長張津梁為第一副組長、市委市政府相關領導為副組長的國企改革領導小組，統一領導全市深化企業改革工作。領導小組辦公室抽調專人集中辦公，負責相關政策的制定和落實，協調處理國有企業改革攻堅戰中的日常事務。領導小組下設資金籌措、職工安置、結構調整、國企改制、維護穩定、宣傳報道和政策督導等七個工作指導組，協調落實相關工作的有效開展。二是政法系統、宣傳系統和市國資委、勞動、財政、土地、房產等職能部門及商貿委、糧食局等企業主管部門分別成立企業改制領導小組，從各自職能出發，負責推進本單位、本部門范圍內國企改革的實施工作。三是從機關和企業抽調百余名干部組成35個企業改制協調指導組，深入企業宣傳改革政策，協調做好企業維護穩定工作。四是各改制企業成立了以廠長（經理）和黨委書記任組長的企業改制領導小組，負責企業改制、職工安置和維護穩定工作。五是對部分改革思路不清、改制推動不力、戰斗力不強的企業領導班子進行調整。六是積極探索黨管干部原則與市場化選聘企業經營者相結合的新途徑。

　　——抓政策配套，構建國企改革攻堅的強力支撐體系。

　　攻堅戰打響之前，蘭州市委、市政府及國企改革領導小組認識到，這次改革攻堅計劃涉及面之廣，難度之大，成本付出之巨，都是前所未有的，能否取得預期的效果，首先面臨的關鍵問題就是政策支持是否有力，是否到位。為此，蘭州市組織專門力量，研究制定了系統的配套政策。攻堅戰打響伊始，就出臺了《關于進一步加快國有企業改革和發展的意見》（市委發〔2004〕32號）、《關于實施國有企業改革“393”攻堅計劃的安排意見》（市委發〔2005〕14號）兩個綱領性文件，包括2個結構調整實施方案，9個鼓勵企業改制的配套政策和8個規范企業改制行為的暫行規定，以及一系列促進國企改革發展的資金扶持政策和其他相關優惠鼓勵政策。市國企改革領導小組辦公室陸續把有關國企改革的法規、政策和文件匯集起來，編印了《蘭州市國有企業改革“393”攻堅戰政策文件匯編》一套5冊。

　　——抓資金籌措，形成國企改革攻堅的成本分擔機制。

　　支付必要和合理的改革成本是國企改革成敗的關鍵因素。改革成本支出的原則是以政府和企業為承擔主體，政府、企業、職工個人共同承擔。2005年職工身份置換共支出成本20多億元。一是省、市財政多渠道籌集改革專項資金。市級財政通過年度預算安排一部分、調整支出結構籌集一部分、出讓國有土地使用權收益中結余一部分、破產關門走人企業資產變現一部分，籌集資金3億元；同時取得省上國企改革專項資金支持2億元，主要用于省屬下劃企業的改制。二是通過實物量化國有凈資產約18億元，置換職工國有身份及預留其他相關費用。對自謀職業的職工，由企業用國有資產變現籌集資金給予一次性經濟補償。三是職工個人承擔了部分改革成本，為國企改革做出了巨大貢獻。

　　——抓規范操作，嚴格國企改革攻堅的依法運作程序。

　　一是嚴格按清產核資、財務審計、資產評估的改制程序規范運作。市國資委聘請46家中介機構，承擔改制企業的清產核資、財務審計、資產和土地評估、幫助企業制定改制方案等工作。同時由各相關部門成立聯合評審組，對中介機構的工作報告進行審核，以保證財務會計信息的準確性；涉及產權交易項目堅持進場交易。二是讓職工充分行使知情權、參與權和監督權。其中，職工安置方案全部經職代會或職工大會審議通過后再組織實施。部分企業采取全體職工票決的方式審議通過職工安置方案，收效良好。三是嚴格按改制過程中的公示制度規范運作。公示包括改制準備、改制實施和改制后續三個階段，均作了相應的公示規定。四是建立監控體系，實現國企改制全過程的動態監控。從人員安置、資金支付、資產處置和變現交易，清收管理破產關門企業的資產，使整個改制過程中的物流、人流、資金流均處于受控狀態。五是制定印發了《蘭州市國有企業改制驗收標準》，并嚴格按照規定要求對改制企業進行驗收，確保改制規范合法。

　　——抓工作創新，促進國企改革攻堅的目標責任落實。

　　一是建立了包干責任制度。市里四大班子領導每人包干1戶改制難度大、問題復雜的重點改制企業，加強指導和協調，促進企業改制。二是建立各類專題例會制度。國有企業改革領導小組每兩個月召開1次會議、市政府每月召開1次國企改革市長辦公會議，及時研究解決改革中遇到的突出困難和問題。三是建立民主科學的決策制度。重大改革政策在出臺前，都從上至下經過了多次調研論證，保證了政策的針對性和可操作性。四是建立了現場辦公制度。市里四大班子領導70多批次深入到改制企業第一線，廣泛了解基層情況，解決了大批職工安置、資產變現處置、土地確權和房產辦證過戶中出現的實際問題。五是建立了聯合辦公制度，實行“一條龍”服務，大大提高了辦事效率。六是建立了調研督導制度。政策督導工作組定期巡回督導，及時檢查通報落實政策和重點任務的完成情況。